导读:什么是物流的基础方法论？有三个字可以体现基础性的要求——“少”、“清”、“广”。“少”量的概念，理论以简为美，概念多了说明理论和方法还不够成熟。
　　最近有几件事情使我感触颇深，看来物流的发展到了一个需要方法论来支撑的时候。

　　一是最近参加了一些政府的项目、规划、会议，但很多官员坦承他们并不懂物流究竟是什么？要解决什么问题？恐怕我们不能指望官员跟我们指一条发展的道路，作为物流人，自己要知道行业如何发展？有什么规律？希望政府为你解决什么问题。

　　二是接触了不少学术研究，包括博士论文的答辩。学生也在研究方法论，但很多都是花里胡哨，严重脱离实际，以致成了自娱自乐，对物流的发展毫无作用。至今我们还没有建立起物流自身的方法论。

　　三是接触了很多的企业家，发现有很多案例都非常精彩，里面就有很多值得总结的方法和理论，但没有作为方法论总结出来，非常可惜，因为其他的人还在做着类似的探索。

　　四是最近媒体大量在报道物流顽疾，当然这是个好事。把物流这样一个非常幕後的、很专业的领域曝光在普通老百姓面前，肯定会解决一些问题，但大家也会看到问题异常地复杂，不是靠一时的激情就能解决问题的。我觉得对于物流应该有一个深入的研究，不是呼唤、施加点压力，曝光一些黑洞就能够解决的，物流究竟是什么，怎么发展，目标是什么？这值得我们深思。

　　所以，我认为物流到了一个需要呼唤方法论的时候，特别是我们在座的企业家，大家都有责任。为什么说物流发展到了一个需要思想的时期？是因为现在缺少的不是专业的知识，也不缺少各种创新的实践，而是缺少方法论的工具，这使我们无法有效地积累，形成清晰而简单的理论体系，来减少实践的盲目。

　　什么是物流的基础方法论？有三个字可以体现基础性的要求——“少”、“清”、“广”。“少”量的概念，理论以简为美，概念多了说明理论和方法还不够成熟。“清”晰的规律，把问题说清楚，逻辑关系清楚，因果关系清楚。“广”泛的应用，提炼的理论要能得到广泛的应用，到哪儿都能够看得到这些理论的体现，这样提炼出来的就是基础的方法论。

　　什么才是这样的概念？怎样的关系才能得到广泛的应用呢？在《物流业调整和振兴规划》里有一句很简单的话——“建设现代物流服务体系，以物流服务促进其他产业发展”，抓住了物流的两个基本的要点：体系和服务。所以简而言之，物流发展就是建立体系、做好服务。物流的体系集中反映在网络上，所以如何建网络是体系建设的核心。而服务则表现为一个流程的形式，如何设计好、管控好流程就成为服务的核心。所以，物流最核心的两个概念是就是网络跟流程。如果说对于任何一个企业来说，如何花钱？如何挣钱？是两大基本任务，那么对于物流企业来说，如何花钱就是如何投资布建一个网络，如何挣钱就是设计一个流程，既能满足客户的要求，又能实现自己的利润。物流的问题都是围绕网络和流程的发展和变化展开来的。

　　物流网络理论应包括哪些内容？还是要从实践中去观察和提炼。首先是一个投资问题，投资就要求市场的需求和网络功能在总量和布局上实现均衡。其次是网络资产管理问题，资产的管理是任何一个企业基本的要素，但网络又呈结构状，所以网络资产的价值是取决于它内部的均衡度，不能出现短板。如果有短板，说明网络出现问题，价值不高。所以管理网络、提升网络资产价值的过程，实际上是一个不断找短板或瓶颈，使网络始终处于最好的均衡的一个状态。

　　那如何才能实现这种均衡呢？首先要建立一个很清晰的要素关系模型，把各种要素之间的关系表现出来，二要有非常好的绩效考核体系来解决度量问题，不解决这个问题无法准确地知道是否均衡。

　　实践中我们还发现物流网络还有两个非常特殊的问题，一是组网中的资源整合形式，就是企业的网络是自建还是外包。一般来讲，只有符合标准化的、可量化考核的、法律关系清晰的业务适于外包。经济学研究中曾有人论证过，从整个社会来看，专业化分工程度即外包的深度取决于整个社会的平均交易成本，看来这也是一种均衡关系。

　　另一大难题就是大型的网络的资源管理一定会碰到集中与分散的关系。经过不断的整合、收购、兼并，网络系统增大，管理体制上定会面临分散程度和集中度的取舍，这里也是一种均衡分析。一般而言，当系统集中化管理的时候，有利于提高整体效率，但一定会牺牲活力和创造力；但如果管理权下放，管理体制相对分散，那会提升系统活力和创造力，但会形成内部的竞争、甚至互相拆台，整体效率就会下降。所以，管理的集中与分散是在平衡效率与活力的关系，没有统一标准，要根据各自的情况去考量。但是实践表明，信息化集中程度可比决策管理集中度稍高一点，在这种情况下决策权即使分散也是相对透明的、可控的、可调整的。这些可以会把效率跟活力很好地结合起来。所以信息化集中的趋势是越来越明显，但管理未必是高度集中。

　　网络理论支撑了一类物流服务，覆盖的通常是流程简单、标准，主要依靠网络为竞争力的物流企业，如运输、快递、货代等。此类物流市场总体上是供大于求的，问题在于资源分散，造成小、散、乱、差的现象，需要在集约化的指导下实现网络化，并同时推进信息化、规范化。这就是物流业“做大”的目标和方向。

　　关于流程，是物流的另一个非常重要的基本概念。实践中流程首先要解决两个矛盾，第一，客户的服务需求和所需花费的成本之间的均衡。第二，客户的需求的特殊性如何能够通过流程拆分形成尽可能多的标准作业模块，也就是尽量把特殊变成标准。这两个矛盾实际上是联系在一起的，是流程的主要矛盾。

　　解决方法就是尽量根据客户多样化的需求总结出企业供给能力的标准模块，使得能够更多地以不变应万变，把非标准的特殊的需求分解为合适的标准服务模块，关键是如何把握标准模块的颗粒度。当然，流程也会碰到度量或测度的问题，表现为KPI绩效指标和接口的设计，所以一定把握好KPI和KPI的传递。

　　在具体的流程分析中，往往是以仓储为节点的流程分析。可能会碰到三种流程：进货的流程、出货的流程、库内作业的流程。进货要照顾货主的利益，在进货的数量、节奏、差错率上，尽量满足货主的要求。出货是末端驱动的，要尽量符合末端销售和需求的需要。通常这两个流程一定会发生矛盾，形成库存管理问题。所以仓库作业不仅仅是库内作业，实际上在协调上下两个流程的均衡。从整个流程来看，仓库作业不是一个降低仓库作业成本的问题，而是要实现上下两个流程协调流畅，否则不是暴库就是缺货。所以说仓库既是两个流程出现矛盾的反映，又是解决这类矛盾的工具。要根据这样的定位来设计库内的作业流程。

　　在流程中还要重视责任的传递，因为服务产品它本身就是流程，它是在各环节中逐步逐步实现的，一般商品交易中具有的法律属性在服务流程中也要有，所以在责任的传递方面也要做好，流程环节的接口就是关键点。现在的物流中存在着一个明显的责任的缺口，就是验货的问题。快递中先签字后验货还是先验货后签字的争论，就反映了物流流程的责任传递不严密。可有两个解决方法，一是货主将货交给快递企业的时候，让快递企业验货，验了就把货的责任传递过去了，再交给客户的时候，如果出现问题就有源可查，这就叫做无缝传递。另一个解决方案就是货主要求快递企业只对外包装负责，快递企业只挣外包装不破损的钱，只要对方收货的时候是证明包装无损，快递企业便没有责任，如退货由货主处理。这也是无缝传递的流程。这个流程作为一个服务产品，符合法律界定，关系清楚，这样的流程就合格了。所以在流程中，一定要注意它的交易属性和责任问题。

　　流程的理论主要支撑的是专业物流，像汽车物流、食品冷链、服装物流等。因为这些物流服务的非标准性极强，企业的核心竞争力在于熟悉专业，能对各种流程迅速地分解，然后把其中的标准服务外包。它的核心竞争力是对流程的把握和控制，所以他们会以仓库为核心来解决这个流程的问题。随着专业化细分，物流市场会呈现“做专”的发展方向，物流的成果会落实在制造业、商贸业、农业等产业的改造和提升。

　　至此，我们建立起了一个方法论的框架：基本概念是网络跟流程，对应的市场是基础服务和专业服务两部分。基础服务的特点是以规模、网络为本，追求规模效益，其服务流程都是标准的，简单的。而专业物流提供的流程原则上是非标准的，需要跟客户不断地沟通、改进，流程的管控和设计才是它核心的竞争力。此外，二者的商业模式也完全不一样，基础服务来是通过规模化挣钱，跟客户之间有一个清晰的标价，这类企业的话语权就是规模。专业服务是真正靠降低客户的物流成本挣钱的，更是产业链形成过程中的控制手段。实践中，任何一个企业都会遇到网络与流程的问题，这两个基本概念之间也是互相依存的，所以不应割裂开来，对立起来。简单来讲物流的发展方向就是做大、做专。“大”是指要以集约化、规模化为方向正和资源，建设网络体系，“专”是指服务要向专业深入，不断创新服务流程。

　　以上讲的是物流自身的发展规律。宏观管理方面则是要看最基本的两个问题，一是现在物流发展跟国民经济之间是否均衡，如不均衡需要促进；如有闲置，需要调整。这个问题现在并没有做出清晰的判断，总是说我国比发达国家的物流落后一倍，这不是一个准确的概念。从均衡原理来讲，我国的物流，跟现在的工农业生产，市场需求的均衡程度大体满足，只是基础服务供大于求，专业服务供不应求，结构存在问题。第二物流内部是否均衡，各种运输方式、基础设施布局、大中小企业的配比等，是否有不规范竞争，是否有垄断，是否有超额利润，能否按照市场规律去发展，宏观管理实际上要重视这些问题。当然呼吁优惠政策也没有错，但最重要的是按照物流自身发展的规律给它必要的环境和政策，因势利导，让市场发挥更大的作用。

　　拿这样的观点去看物流的宏观管理，可能会发现一些问题：我们发展物流的目的是否要把物流规模做大？物流网络的建设是靠增加投入还是靠整合、集约化？发展物流是靠整政府优惠还是靠市场机制？市场机制为什么失灵？

　　最后讲一点企业家们的责任，企业家可能有各种专业知识，但从方法论上来讲首先要求我们企业家成为网络专家或者流程专家，能够迅速地诊断网络或流程的症结，同时成为两种专家当然更好，这些都是企业家的基本职责。所以我觉得企业家应该提高一些方法论的意识。企业家们每天的实践中其实有很多创新，甚至是不自觉的一些念头，背后可能就是一种原则，一种方法，要将它积累形成能够更普通适用的方法论。企业家们可以试一试，具体的可以从案例或自身发展史的思考入手，进行横向和纵向分类分析，找出更普遍的规律。这是企业家提炼方法论的一个切入点。